Trong những năm gần đây, các tổ chức thuộc nhiều lĩnh vực đã cải tổ nhiều quy trình khi vai trò của CX ngày càng được đặt lên hàng đầu. Kỳ vọng của khách hàng về việc nhận được hỗ trợ tức thì và cá nhân hóa ngày càng cao. Đồng thời, mối quan ngại về quyền riêng tư hay mạng xã hội trở thành nền tảng trực tiếp để khách hàng bày tỏ trải nghiệm đã thay đổi tương đối mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp.
Để thành công đạt được văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm đòi hỏi hành động ở ba cấp độ: xây dựng mục tiêu gắn liền với sứ mệnh, áp dụng cách tiếp cận toàn diện để chuyển đổi doanh nghiệp, và thiết lập các yếu tố nguồn lực quan trọng để thúc đẩy và duy trì quá trình chuyển đổi.
Việc xây dựng năng lực tổ chức và văn hóa phù hợp để lập kế hoạch, triển khai và duy trì chuyển đổi là yếu tố nguồn lực quan trọng đầu tiên. Về bản chất, bước này phân biệt các tổ chức đang thay đổi cốt lõi của mình với những tổ chức chỉ thực hiện thay đổi một cách hình thức. Các chương trình phát triển năng lực và thay đổi văn hóa là chìa khóa để thay đổi cốt lõi của tổ chức. Nếu thiếu chúng, doanh nghiệp có thể rơi vào một số sai lầm tiềm ẩn, làm suy yếu mục tiêu của họ.
-
Không liên kết CX với giá trị cốt lõi
Nhiều chương trình trải nghiệm khách hàng bị đình trệ vì không liên kết với các ưu tiên chiến lược, như tăng trưởng doanh thu theo sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Nếu không chứng minh được rằng trải nghiệm tốt hơn sẽ thúc đẩy sự hài lòng, lòng trung thành và thu hút khách hàng, từ đó mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn, nỗ lực này có thể bị xem là không thiết yếu và mất đi sự ủng hộ từ ban lãnh đạo hay thanh viên trong công ty..
Bài học về “Mua” sự hài lòng của khách hàng
Một lãnh đạo cấp cao của một ngân hàng đa quốc gia đặt mục tiêu nâng điểm hài lòng khách hàng lên 10%. Đội đã thực hiện những hành động như tặng sản phẩm dùng thử trước khi khách hàng tham gia khảo sát. Tuy nhiên, việc chỉ tập trung vào điểm số đã khiến ngân hàng bỏ qua nhu cầu thực sự của khách hàng và cơ hội để xây dựng mối quan hệ sâu sắc hơn. Sau một năm, điểm số tăng, nhưng thị phần và lợi nhuận không thay đổi.
Nếu lãnh đạo có thể truyền đạt rõ ràng rằng sự hài lòng khách hàng sẽ thúc đẩy sự giới thiệu, thu hút thêm khách hàng, tăng tỷ lệ chi tiêu và cải thiện sự gắn kết của nhân viên, kết quả có thể đã khả quan hơn.
-
Phân mảnh nỗ lực
Một số lãnh đạo CX mất thời gian trong việc triển khai quá nhiều hành động cùng một lúc, thiếu trọng tâm. Việc này làm giảm tác động của kế hoạch tổng, các thay đổi diễn ra “nhỏ giọt” và hạn chế.
Bài học về “Mọi thứ đều là ưu tiên”
Một công ty viễn thông toàn cầu đã xây dựng danh mục hơn 300 sáng kiến trải rộng trên nhiều đơn vị kinh doanh. Sau gần hai năm với hơn 50 đội nhóm theo mô hình Agile làm việc đồng thời, chiến lược gây thất vọng khi kết quả tác động đến khách hàng và kinh doanh rất hạn chế.
Sau khi đánh giá, đội ngũ nhận ra rằng sự hài lòng tổng thể của khách hàng gắn chặt với hành trình khách hàng. Việc tái phân bổ nguồn lực để thiết kế lại hành trình này sau đó đã giúp tăng gấp đôi mức độ hài lòng.
-
Chỉ tập trung vào điểm chạm
Nhiều công ty sa lầy khi chỉ giải quyết vấn đề tại các điểm chạm riêng lẻ như contact center thay vì nhìn nhận trải nghiệm khách hàng theo cách của họ, tức là xem xét toàn bộ hành trình khách hàng để đạt được mục tiêu, như giải quyết vấn đề thanh toán. Việc xử lý các điểm đau ở cấp độ tiếp xúc mà không hiểu cách các yếu tố liên kết thường chỉ mang lại thay đổi CX nhỏ lẻ, không giải quyết được gốc rễ vấn đề.
Ví dụ thực tế về việc Không hiểu “lý do”
Một nhà bán lẻ trực tiếp nhận thấy điểm hài lòng thấp liên quan đến Contact Center, với thời gian chờ trung bình 20 phút để giải quyết vấn đề. Dù đã đào tạo nhân viên để xử lý nhanh hơn, công ty không giải quyết lý do tại sao khách hàng phải liên hệ. Kết quả là thời gian xử lý trung bình có thể giảm, nhưng chỉ số quan trọng như NPS thì không thay đổi.
Việc lập bản đồ hành trình khách hàng từ đầu đến cuối là yếu tố then chốt để tránh đưa ra định hướng sai lầm. Hành trình khách hàng giúp phát hiện các điểm đau không chỉ trong giai đoạn tiếp xúc mà còn ở các giai đoạn chuyển giao, thậm chí xác định gốc rễ vấn đề. Khi nhà bán lẻ này áp dụng bản đồ hành trình, họ phát hiện nguyên nhân gốc rễ là mô tả sản phẩm gây hiểu lầm. Việc cập nhật mô tả đã giảm 20% yêu cầu hỗ trợ, 30% yêu cầu hoàn tiền và tăng 40% điểm hài lòng.
-
Thiếu sáng tạo
Nhiều công ty gặp khó khăn trong việc đưa ra các giải pháp táo bạo, đổi mới cho khách hàng và xây dựng văn hóa khuyến khích tư duy sáng tạo. Không hiếm trường hợp các ý tưởng mới bị từ chối vì “chúng tôi đã thử rồi” hoặc “đó không phải cách làm ở đây”. Tư duy này khiến nhân viên giới hạn sáng tạo trong những cải tiến an toàn, nhỏ lẻ. Để chuyển đổi thực sự, cần một cách tư duy khác biệt.
-
Bỏ qua phản hồi khách hàng
Việc không lấy ý kiến khách hàng vì muốn tiết kiệm thời gian có thể khiến công ty không mất thời gian với các giải pháp không hiệu quả, còn lấy ý kiến quá muộn có thể dẫn đến sản phẩm kém chất lượng và kết quả tài chính không như mong đợi.
Ví dụ: Một cơ quan chính quyền thành phố đã phát triển chương trình học trực tuyến cho cộng đồng thu nhập thấp. Quản lý dự án tập trung vào công nghệ mô phỏng tiên tiến mà không thử nghiệm phiên bản cơ bản với khách hàng, lo rằng điều này sẽ làm chậm tiến độ. Sau ba tháng ra mắt, chỉ dưới 10% người dùng hoàn thành khóa học, và họ phàn nàn về việc thiếu tương tác hỗ trợ. Nếu lấy ý kiến sớm hơn, vấn đề này có thể đã được phát hiện.
Việc thử nghiệm sản phẩm tối thiểu khả thi (MVP) với khách hàng giúp cải thiện kết quả và tiết kiệm thời gian. Nhân viên cần kỹ năng phát triển prototype và thiết kế thử nghiệm hiệu quả, đồng thời tổ chức cần xây dựng văn hóa thử nghiệm để nhân viên cảm thấy an toàn khi kiểm tra và học hỏi.
-
CX hoạt động riêng lẻ
Đảm bảo trải nghiệm khách hàng xuất sắc đòi hỏi tư duy liên chức năng và văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm. Không chỉ đội ngũ CX hay nhân viên tuyến đầu, mà mọi nhân viên, kể cả những người không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đều ảnh hưởng đến trải nghiệm.
Ví dụ thực tế: Một chuỗi khách sạn cao cấp tại khu nghỉ dưỡng đối mặt với sự sụt giảm đặt phòng do cạnh tranh gia tăng. Công ty cải thiện trải nghiệm bằng cách đào tạo nhân viên tiếp tân và tung khuyến mãi, mang lại kết quả ngắn hạn. Sau chương trình, ban quản lý nhận ra họ chỉ tập trung vào một phần hành trình. Việc đào tạo toàn bộ nhân viên—từ nhân viên dọn phòng viết thư chào đón đến đầu bếp học nấu món ăn địa phương—đã giúp khách sạn tạo ra trải nghiệm độc đáo, tăng sức cạnh tranh và cải thiện các chỉ số tài chính, vận hành.
Cơ hội để chuyển đổi trải nghiệm khách hàng—và từ đó cải thiện lợi nhuận, lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên—là rất lớn. Việc nắm bắt cơ hội đòi hỏi lãnh đạo phải diễn giải rõ giá trị của CX, khuyến khích sự linh hoạt và tư duy thiết kế, đồng thời trao quyền cho mọi nhân viên đóng góp vào trải nghiệm khách hàng tốt hơn.
