Trải nghiệm khách hàng (CX): Chìa khóa sống còn hay chỉ là khoản chi dễ bị cắt giảm?

Kinh doanh ngày nay không còn là cuộc chơi với sai số cực kỳ nhỏ. Các doanh nghiệp đang soi xét từng khoản đầu tư để chứng minh giá trị đóng góp vào lợi nhuận, bao gồm cả các chương trình trải nghiệm khách hàng (CX). Dưới áp lực giám sát gia tăng này, bất kỳ dự án nào không chứng minh được lợi nhuận tài chính đều có nguy cơ bị cắt giảm để tiết kiệm ngân sách. Điều này có thể là một vấn đề lớn đối với CX.

Gartner ước tính rằng đến năm 2027, gần hai phần ba (60%) các quản lý CX sẽ không thuyết phục được khoản chi phí cho CX do không thể chứng minh được lợi tức đầu tư (ROI) theo cách mà các lãnh đạo cấp cao hiểu được. Đồng thời, điểm số CX đang giảm sút. Gần 2 trong 5 (39%) thương hiệu chứng kiến chất lượng CX giảm theo báo cáo của Forrester vào năm ngoái, và một nửa (49%) người tiêu dùng Mỹ cho biết trải nghiệm dịch vụ khách hàng của họ tệ hơn trong năm 2024 so với những năm trước.

Để giữ cho các chiến lược CX không trật đường ray, các tổ chức cần nhanh chóng học cách kết nối giữa chi phí CX và doanh thu.

Trải nghiệm khách hàng nằm ở đâu? 

Ai trong doanh nghiệp cũng biết CX là một chức năng quan trọng. Vấn đề là họ không biết rõ nó đóng góp như thế nào (hoặc có đóng góp không) vào tăng trưởng doanh thu. Một phần nguyên nhân là các nhóm CX vẫn còn dựa vào những chỉ số mềm, vốn không thể tự mình thể hiện giá trị tài chính. Chỉ số hài lòng khách hàng (CSAT) và Chỉ số Khuyến nghị ròng (NPS) rất tốt để chứng minh tác động của một sáng kiến trong việc làm khách hàng hài lòng. Tuy nhiên, chúng không chứng minh được rằng chương trình mang lại doanh thu hay thúc đẩy tăng trưởng — cũng không lý giải được “vì sao” hiệu suất giảm. Điều này gây khó khăn cho các lãnh đạo đang tìm cách cải thiện.

Để bảo đảm đầu tư tiếp tục cho các chương trình CX, các quản lý CX cần bắt đầu suy nghĩ như các quản lý Tài chính. Nói cách khác, các nhóm CX phải bắt đầu liên kết các chỉ số của mình với giá trị kinh doanh đã được chứng minh, ở mọi bước. Việc chấp nhận tư duy này sẽ giúp các lãnh đạo CX xây dựng một lập luận kinh doanh vững chắc cho CX.

Tất nhiên, việc định lượng kết quả theo cách này không phải là một phần của chiến lược CX trước đây. Để áp dụng tư duy ưu tiên giá trị, các lãnh đạo cần nhìn lại cách đặt mục tiêu dưới một góc nhìn mới. Ví dụ, một nhóm CX triển khai công cụ cá nhân hóa nhằm giảm các cuộc gọi đến bằng cách chủ động tiếp cận khách hàng. Để chứng minh giá trị kinh doanh của nó, họ sẽ:

1. Xác định mục tiêu cốt lõi của tổ chức mà giải pháp đóng góp vào
   Thông thường đây là các mục tiêu lớn ở cấp doanh nghiệp, nhằm cải thiện sức khỏe tổng thể của tổ chức. Trong ví dụ công cụ cá nhân hóa, mục tiêu tổng thể có thể là tăng doanh thu đến một mức xác định.
2. Xác định kết quả đã được chứng minh 

Đây là những kết quả có thể đo lường — ví dụ như thanh toán đúng hạn ổn định hơn, tỷ lệ sử dụng dịch vụ tự phục vụ cao hơn hoặc tỷ lệ giữ chân khách hàng tăng lên.

3. Liên kết các kết quả này với các mục tiêu kinh doanh rộng hơn.
   Thường thì những kết quả này liên quan đến ba mục tiêu chính: tạo ra doanh thu, tiết kiệm chi phí, hoặc xây dựng giá trị thương hiệu. Việc tăng cường sử dụng các công cụ tự phục vụ số có thể giảm khối lượng cuộc gọi, từ đó cắt giảm chi phí trung tâm dịch vụ. Nó cũng có thể thúc đẩy giữ chân khách hàng hoặc bán thêm thông qua các chương trình khuyến mãi cá nhân hóa — tất cả đều góp phần vào lợi nhuận cao hơn.
4. Xác định các chỉ số thể hiện tác động tài chính và cải thiện CX.
   Các chỉ số tích hợp như giá trị vòng đời khách hàng (CLV), doanh thu trung bình trên mỗi người dùng (ARPU) và thời gian tạo ra giá trị (time to value) giúp kết nối hành vi và cảm nhận của khách hàng với kết quả tài chính. Để chứng minh giá trị của việc giảm số lượng cuộc gọi, nhóm có thể dùng chỉ số tỷ lệ liên hệ giảm, rồi tính toán mức tiết kiệm từ việc giảm đó.

Các hoạt động này không chỉ để bảo vệ các chương trình CX hiện tại. Nó còn là một khuôn khổ để đồng bộ CX với mục tiêu của tổ chức. Bằng cách đưa nhu cầu khách hàng vào trung tâm hoạt động doanh nghiệp, tổ chức có thể tạo ra trải nghiệm truyền cảm hứng cho sự trung thành – điều then chốt để giữ chân khách hàng và đạt được thành công tài chính trong thời điểm hiện nay.

Cách thức thực hiện

Một sự chuyển dịch quy mô lớn như vậy không thể diễn ra trong một sớm một chiều. Nó đòi hỏi một sự đánh giá lại toàn diện về cách thức vận hành và vị trí của CX trong toàn bộ tổ chức. Nhưng bạn có thể bắt đầu ngay với bốn bước sau:

1. Phá bỏ rào cản

Hãy trao đổi với các đồng nghiệp làm việc gần với các chỉ số doanh thu. Tìm hiểu cách họ đang tích hợp CLV vào chiến lược của họ. Khi nói chuyện với họ về chương trình CX, hãy bắt đầu bằng hai yếu tố: tác động tiềm năng đến tỷ lệ rời bỏ và lợi ích đối với bộ phận của họ. Điều này sẽ giúp dự án CX phù hợp hơn với ưu tiên của doanh nghiệp và có thêm người ủng hộ tư duy lấy khách hàng làm trung tâm.

2. Thiết lập đường cơ sở
   Dữ liệu hoạt động tích hợp giúp các lãnh đạo nắm bắt điều gì đang hiệu quả, điều gì không, và hiểu rõ hơn về nhu cầu và khó khăn của khách hàng. Tuy nhiên, đây không thể là điểm chứng minh duy nhất trong hồ sơ kinh doanh cho CX. Bạn cần chuyển đổi dữ liệu mềm thành bằng chứng cứng bằng cách kiểm thử trong môi trường có kiểm soát. Có thể thực hiện đánh giá công nghệ để hiểu rõ công cụ nào khách hàng tương tác nhiều nhất, công cụ nội bộ nào giúp thương hiệu hiểu rõ vấn đề khách hàng và kết nối toàn bộ hành trình CX.
3. Cụ thể và chi tiết
   Tập trung vào từng điểm đứt gãy cụ thể trong hành trình khách hàng có thể khắc phục được, rồi lượng hóa hậu quả. Ví dụ, một trải nghiệm gây khó chịu không chỉ làm giảm NPS; nó còn dẫn đến nhiều cuộc gọi hơn, hoặc rút ngắn vòng đời khách hàng — những điều ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu. Đừng hứa hẹn quá nhiều về số lượng lợi ích hoặc các KPI có thể cải thiện. Tập trung vào bằng chứng thuyết phục nhất để  bảo vệ cho chi phí, các lợi ích khác chỉ nên coi là giá trị gia tăng.
4. Tiếp cận theo từng giai đoạn
   Cách tiếp cận theo từng giai đoạn giúp xây dựng nền tảng vững chắc và giảm bớt khó khăn trong việc chuyển đổi kết quả thành con số. Đo lường kết quả theo từng bước và tập trung vào các thay đổi nhỏ nhưng tạo ra đà phát triển.

Nhìn chung, CX là nhiệm vụ của cả tổ chức. Khi các lãnh đạo CX có thể truyền tải giá trị kinh doanh từ sáng kiến của mình, họ không chỉ nhận được sự đồng thuận cho công việc đang làm, mà còn thúc đẩy các lãnh đạo phòng ban khác đưa khách hàng vào trung tâm chiến lược của họ. Đó chính là ảnh hưởng mà một nhà lãnh đạo CX biết tư duy theo giá trị có thể mang lại — và điều đó bắt đầu từ việc chuyển đổi các chỉ số mềm thành kết nối mạnh mẽ trên toàn tổ chức.