Báo cáo “Vietnam Customer Experience 2025: From Promise to Performance” do SOI.Pro và Filum AI – đơn vị nghiên cứu & phân tích dữ liệu hàng đầu về trải nghiệm khách hàng tại Việt Nam – đồng hành triển khai thực hiện, dựa trên khảo sát định lượng với 1.007 doanh nghiệp (chủ doanh nghiệp, lãnh đạo cấp trung và nhân viên) kết hợp phỏng vấn định tính (30 mẫu sâu và 10 nhóm), đã vẽ nên bức tranh toàn diện về tình hình quản trị trải nghiệm khách hàng (CX) tại Việt Nam, phác hoạ thực trạng, xu hướng và định hướng chiến lược cho 1–3 năm tới.
Kết quả khảo sát cho thấy doanh nghiệp Việt Nam đang ở giai đoạn chuyển mình từ “lời hứa” sang “hiệu suất thực thi”, nhưng vẫn tồn tại nhiều khoảng trống cần lấp đầy để CX trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững.
- Vai Trò Lãnh Đạo Và Bộ Máy CX
Một trong những điểm nghẽn lớn nhất là sự phân tán trách nhiệm trong quản lý CX. Báo cáo chỉ ra rằng hơn 60% doanh nghiệp chưa có bộ phận CX chuyên trách, dẫn đến tình trạng “nhiều bên cùng làm nhưng thiếu người chịu trách nhiệm” (CX Ownership). Chỉ 42% doanh nghiệp xem CX là mục tiêu ngắn hạn, và con số này càng thấp hơn khi nói đến cam kết dài hạn: chỉ 17% gắn CX với lời hứa thương hiệu cốt lõi.
Điều này phản ánh sự non trẻ của CX tại Việt Nam, nơi CX thường bị coi là “phụ thuộc” vào các bộ phận khác như marketing hoặc chăm sóc khách hàng, thay vì là một chức năng chiến lược độc lập. So với các thị trường phát triển, nơi lãnh đạo cấp cao thường trực tiếp chịu trách nhiệm CX, Việt Nam đang mất cơ hội biến CX thành động lực tăng trưởng. Hậu quả là sự thiếu nhất quán trong trải nghiệm khách hàng, dẫn đến tỷ lệ giữ chân thấp và chi phí thu hút khách mới cao hơn.
- Văn Hóa CX Và Trải Nghiệm Nhân Viên (EX)
Văn hóa CX tại Việt Nam được mô tả là “chưa thấm nhuần vào tổ chức”, trở thành điểm nghẽn chính khiến doanh nghiệp “làm CX mà chưa sống cùng CX”. Chỉ 19% doanh nghiệp gắn kết trải nghiệm nhân viên (EX) vào KPI CX, dù dữ liệu chứng minh rằng nơi có EX tốt, tỷ lệ giải quyết vấn đề ngay lần đầu (First Contact Resolution – FCR) cao hơn 8-12 điểm phần trăm, và thời gian xử lý giao dịch (Turnaround Time – TAT) ổn định hơn 15-20%.
Sự tách biệt giữa EX và CX là một sai lầm chiến lược phổ biến ở các doanh nghiệp đang phát triển, nơi nhân viên được xem là “công cụ” thay vì “đối tác” trong hành trình khách hàng. Nghiên cứu cho thấy EX mạnh mẽ không chỉ nâng cao động lực nhân viên mà còn lan tỏa đến khách hàng qua sự đồng cảm và hiệu quả phục vụ. Tại Việt Nam, với lực lượng lao động trẻ và năng động, việc đầu tư vào văn hóa CX (qua đào tạo, công nhận và công cụ hỗ trợ) có thể tạo lợi thế cạnh tranh lớn, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh nhân tài gay gắt. Báo cáo cũng đề xuất doanh nghiệp nên xây dựng chương trình “EX-CX Linkage”, như tích hợp KPI chung và chương trình huấn luyện nội bộ, để biến nhân viên thành “đại sứ CX”.
- Đo Lường CX
74% doanh nghiệp triển khai đo lường CX, nhưng chủ yếu tập trung vào các chỉ số cảm nhận như CSAT (Customer Satisfaction) hoặc NPS (Net Promoter Score). Chỉ dưới 25% sử dụng CES (Customer Effort Score – nỗ lực khách hàng), và dưới 5% áp dụng các chỉ số tài chính như LTV/CLV (Lifetime Value/Customer Lifetime Value) hoặc ROI (Return on Investment).
Việc ưu tiên “cảm xúc” mà bỏ qua “tài chính” khiến CX bị coi là chi phí thay vì đầu tư sinh lời. Trong khi CSAT/NPS giúp nắm bắt phản hồi tức thời, CES đo lường sự tiện lợi thực tế, còn LTV/ROI chứng minh giá trị kinh doanh dài hạn (ví dụ, giảm churn 5% có thể tăng lợi nhuận 25-95%). Dữ liệu này cho thấy doanh nghiệp Việt Nam đang ở giai đoạn “đo lường sơ khai”, thiếu dữ liệu để thuyết phục lãnh đạo cấp cao phân bổ ngân sách. Giải pháp là xây dựng “bộ ba chỉ số” (vận hành – cảm nhận – tài chính), sử dụng công cụ như dashboard tích hợp để theo dõi ROI CX, giúp chuyển đổi từ “chi phí vận hành” sang “nguồn lực tăng trưởng”.
4. Mức Độ Trưởng Thành CX
Dữ liệu chỉ ra phần lớn doanh nghiệp Việt Nam (khoảng 44%) vẫn ở giai đoạn “Xây nền” (Standardized), trong khi tại Mỹ và Singapore, nhóm “Dự báo chủ động” (Predictive) chiếm 30-35%. Ngân hàng và tài chính dẫn đầu về trưởng thành; bán lẻ & F&B ở mức trung bình; giáo dục và y tế ở giai đoạn khởi đầu.
Sự chênh lệch này phản ánh mức độ số hóa và cạnh tranh của từng ngành: tài chính với dữ liệu lớn đã áp dụng AI dự báo hành vi khách hàng, trong khi giáo dục/y tế còn bị ràng buộc bởi quy định và nguồn lực hạn chế. Tổng thể, Việt Nam đang ở “giai đoạn chuyển tiếp”, với tiềm năng lớn nhờ tốc độ đô thị hóa và số hóa nhanh chóng. Báo cáo nhấn mạnh rằng việc nâng cấp từ “Xây nền” lên “Tối ưu hóa” (Optimized) có thể giảm chi phí 15-20% qua tự động hóa, nhưng đòi hỏi đầu tư vào dữ liệu thống nhất.
5. Bốn Chân Dung Doanh Nghiệp Việt trong CX
Phân loại này không chỉ mô tả hiện trạng mà còn chỉ đường lộ trình: đa số doanh nghiệp (49% Reactive + Standardized) cần ưu tiên xây dựng nền tảng (quy trình, đo lường), trong khi nhóm Optimized/Predictive (51%) có thể dẫn dắt thị trường bằng cá nhân hóa. Sự chênh lệch tỷ lệ (chỉ 5% Predictive so với 30-35% ở Mỹ/Singapore) nhấn mạnh nhu cầu học hỏi từ các mô hình toàn cầu, như sử dụng CDP (Customer Data Platform) để dự báo hành vi.
Bức tranh CX từ góc nhìn doanh nghiệp Việt Nam: đầy tiềm năng nhưng bị kìm hãm bởi thiếu sở hữu rõ ràng, văn hóa chưa thấm nhuần, đo lường cảm tính và mức độ trưởng thành chưa đồng đều. Những phát hiện này không chỉ phản ánh thách thức mà còn mở ra cơ hội: với 51,5% doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) tham gia khảo sát, việc đầu tư CX có thể giúp họ cạnh tranh với “ông lớn” bằng hiệu quả chi phí cao. Để chuyển từ “promise” sang “performance”, doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc bổ nhiệm CX Owner, liên kết EX-CX, và xây dựng bộ chỉ số tài chính. Trong bối cảnh kinh tế số hóa nhanh chóng, ai hành động trước sẽ dẫn đầu – CX không còn là lựa chọn, mà là yếu tố sống còn cho sự tăng trưởng bền vững đến 2025 và xa hơn.
